მრავალი ხელმძღვანელი უეცრად აღმოაჩენს ხოლმე ერთი შეხედვით თითქოსდა უმნიშვნელო მოვლენას - სამუშაო დღის განმავლობაში მომსახურე ქალბატონების მიერ თამბაქოს მოსაწევად მრავალჯერ გასვლას.
თითოეული ასეთი გასვლა 10-15 წუთიანი იყო. ერთი საათის განმავლობაში ქალბატონი 2-3 ჯერ ასწრებდა ბალკონზე გასვლას. ამასთან, მოქმედებდა მკაცრი წესი: გადიოდა ერთი, ურეკავდა მეგობარს და უკვე ორიოდ წუთში წარმოიქმნებოდა ქალთა მინი-კლუბი, სადაც ხდებოდა უკანასკნელი ჭორების განხილვა და ხელმძღვანელობისათვის, კლიენტებისათვის, პარტნიორებისათვის ვერდიქტების გამოტანა...
„თუ ისინი ამდენ დროს ატარებენ ბალკონზე, მაშინ როდისღა მუშაობენ?" - იფიქრებთ თქვენც ამის შემხედვარე და გადაწყვეტთ, რომ აღარ იყოთ ყველაფერი ამის პასიურად შემხედვარე.
მართლაც, საკუთარი კომპანიის განვითარებასთან ერთად თამბაქოს მოწევის პრობლემა თქვენთვის თანდათან უფრო აქტუალური ხდება. მაგრამ ჯანდაცვის სამინისტროს ფუნქციისა საკუთარ თავზე აღებითა და დროისა და ჯანმრთელობის მკვლელთან ბრძოლის კონცეფციის დამუშავებასთან ერთად მიხვალთ დასკვნამდე, რომ კვამლის ფარდის უკან უფრო ზოგადი და რთული პრობლემა იმალება. პარადოქსია, მაგრამ მოსაწვეი ადგილის შესახებ სულ უფრო მეტი ფიქრისას აღმოაჩენთ ბიზნესის „საუკუნოვანი" პრობლემების ოპტიმიზაციისა და ასევე „ოფისის დაავადების" სამკურნალო საშუალებებს.
აღმოჩნდება, რომ კომპანიაში ფაქტიურად არ არის განვითარებული დროის მენეჯმენტი. და სწორედ ეს და არა თანამშრომელთა ფსიქოლოგია, მათი მავნე ჩვევები და პირადი ღირსებები იძლევიან ამ ერთი შეხედვით ერთმანეთთან თითქოს დაუკავშირებელი პრობლემების გადაწყვეტის გზებს. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია:
1. ახალი თანამშრომლების გამოჩენა. როგორც წესი, მათ ადაპტაციას 2-3 თვე სჭირდება. ამ ხნის განმავლობაში ახალ ადამიანს არა მხოლოდ არ შეუძლია სრულად გაართვას თავი მიცემულ დავალებებს, არამედ, და რაც ყველაზე უარესია, მუდმივად ართმევს დროს უფრო ღირებულ მუშაკებს მათთვის განუწყვეტლად სხვადასხვა კითხვების დასმით.
2. კადრების დენადობა. ძალიან კარგია, როდესაც თანამშრომელი საკუთარი თანამდებობის დატოვებისას ახალბედას გადასცემს თავისი ცოდნის 30%-ს, რადგან უფრო მეტის მოყოლა ერთი-ორი კვირის განმავლობაში უბრალოდ არარეალურია. უფრო მეტიც, სამწუხაროდ, შრომის კულტურის დღევანდელი მდგომარეობა ისეთია, რომ ადამიანები წასვლისას კარებს იჯახუნებენ. აქ უკვე არ არის არავითარი ლაპარაკი გამოცდილებისა და ცოდნის გადაცემაზე. ეს განსაკუთრებით დაბალი რაგნის მუშაკებს ეხება.
3. დროის მართვის განსხვავებული ტექნიკა. ან უფრო სწორად, მისი არარსებობა. მაგალითად, უმცროსი ინჟინერი ლამაზი გოგონა თავის ახალ ამოცანის გადასაწყვეტად დიდხანს არ ფიქრობს და ყველას აბეზრებს თავს შეკითხვებით. თუ მას ბედმა გაუღიმა და ბუნებამ ის ლამაზი ფეხებით დააჯილდოვა, მას უფრო ინჟინერი დაეხმარება. შედეგად კი ეს უფროსი ინჟინერი იძულებულია მოცდეს სამუშაოს და საკუთარი დრო შემდეგნაირ წვრილმან და მეორეხარისხოვან საკითხებზე დახარჯოს - როგორ დავდოთ ხელშეკრულება? სად არის რეკვიზიტები? რამდენი ასლია საჭირო? ეს მუდმივი კითხვებია და რამდენი დრო იფლანგება ასეთ წვრილმანებზე!
4. უწესრიგობა სამუშაო მაგიდაზე. გამოკველევების შედეგებმა აჩვენა, რომ მხოლოდ ამას მიაქვს თანამშრომელთა დროის 30%. არ დაუჯეროთ მითებს „შემოქმედებით უწესრიგობაზე", „სამუშაო ატმოსფეროზე" და ა. შ. ყველა ეს არგუმენტი ძალზე უსუსურია.
5. კავშირის ახალი საშუალებები (ICQ, Mail Agent, Skype, VKontakte, Facebook). საშუალო მუშაკი საკუთარი სამუშაოს დროის 30%-40%-ს სწორედ პირად მიმოწერაზე ხარჯავს. გარდა დროის კოლოსალური დანაკარგისა, საშიშროება ემუქრება ბიზნესის უსაფრთხოებასაც, რადგანაც, უპირველეს ყოვლისა, გარეთ ჟონავს შიდაკორპორატიული ინფორმაცია, მეორეც, ადამიანები იწყებენ ჯგუფებად დაყოფას და სამსახურში უფროსებისა და კოლეგების დამუშავებას.
6. ამოცანების დაყენება.
- მე ხომ გთხოვეთ გარკვეულიყავით ამ დოკუმენტებში!
- როდის მთხოვეთ? აჰ, ეს 3 დღის წინ იყო. მე ვფიქრობდი, რომ თქვენ ისინი უკვე აღარ გჭირდებოდათ....
ეს ხომ ტიპიური და ძალზე ნაცნობი დიალოგია? დამტკიცებულია, რომ ზეპირი განკარგულებების უდიდესი ნაწილი უბრალოდ დავიწყებას ეცემა და მათ არ ენიჭება დიდი მნიშვნელობა.
7. კონტროლი დაყენებული ამოცანების შესრულებაზე..
მეცნიერები თვლიან, რომ საშუალო ხელმძღვანელს ზეპირი კავშირის საშუალებით შეუძლია მართოს მაქსიმუმ 5 ადამიანი. გამოდის, რომ ყველაზე მაღალი მმართველობითი პირამიდა შეიძლება შედგებოდეს 25 ადამიანისაგან, რადგანაც მესამე დონე უკვე დამახინჯებებს შეიცავს. მაშ ასე, პრობლემები დასმულია და შევეცადოთ ვიპოვოთ მათი გადაჭრის საშუალებები. მათი გასაღები შეიძლება გამოდგეს იმის გაგება, რომ ისინი ყველანი იმყოფებიან დროის სწორად მართვის სფეროში, რომელიც, თავის მხრივ, დადის სამუშაო დროის მკაცრ რეგლამენტირებამდე.
ამასთან ერთად, უნდა გახსოვდეთ ერთი წესი: როგორც არ არსებობს ბაღი მებაღის გარეშე, ისევე არ არსებობს ეფექტურად მომუშავე საწარმო, რომლის ხელმძღვანელსაც არ შეუძლია საკუთარი დროის გონივრულად მართვა.
ადაპტაცია. როგორ გავხადოთ თანამშრომლის ადაპტაცია უფრო უმტკივნეულო, დინამიური და „ავტონომიური"? ამისათვის საჭიროა თანამდებობრივი სტანდარტების უზუსტესად შემუშავება. არ არის საჭირო მისი აღრევა ბანალურ თანამდებობრივ ინსტრუქციებთან, რომლებშიც უხვადაა ზოგადი სიტყვები და სურვილები. ყველა დოკუმენტი უნდა იყოს ზედმიწევნით მოდერნიზებული თქვენს ბიზნესთან, კომპანიასთან და სტრატეგიასთან შესაბამისად.
მენეჯერი ვალდებულია: შეასრულოს დღეში არანაკლებ 30 „ცივი" ზარი ან 3 შეხვედრა. თუ შეხვედრა ორია, მაშინ 15 „ცივი" ზარი", ხოლო თუ შეხვედრა მხოლოდ ერთია, მაშინ უკვე 20-25 „ცივი" ზარი. ინფორმაცია ყველა დარეკვაზე ჟურნალში უნდა იყოს აღნიშნული.
სამუშაო დღის ბოლოს უნდა დაიგეგმოს შემდეგი სამუშაო დღე და ასევე შესვლა გაყიდვების განყოფილების კორპორატიულ პორტალზე.
ეს არის ამონაწერები შიდაკორპორატიული დოკუმენტაციიდან. როგორც ხედავთ, ყველაფერი ძალზე მკაფიოდ და ზუსტად არის ჩამოყალიბებული.
აქედან გამომდინარე, თანამშრომლის ყველა მოქმედება უნდა ექვემდებარებოდეს რეგლამენტს. ეს მას საშუალებას აძლევს უფრო სწრაფად გაერკვეს კომპანიის საქმეებში, ვიდრე ტრადიციული „მამობრივი" მიდგომით. ყველა კომპანიას უნდა გააჩნდეს საკუთარი მისია და ის არ უნდა ინახებოდეს მხოლოდ თავებში და ნორმატიული დოკუმენტაციის არქივში. სასურველი იქნება მინი-გამოცდის ჩატარება ამ დოკუმენტის ისეთი დებულებების მიხედვით, როგორებიცაა კომპანიის სტრატეგია, მისი მიზნები, დასმული ამოცანების გადაწყვეტის მეთოდები, პარტნიორებთან მუშაობის სტრატეგია და ა. შ.
თანამშრომელმა უნდა იცოდეს არა მხოლოდ ის, თუ რა ევალება და უნდა გააკეთოს, არამედ უნდა ესმოდეს, თუ რატომ აკეთებს, როგორ გავლენას ახდენს მისი მუშაობა კომპანიის საერთო ბიზნესზე, მის კლიენტებთან ურთიერთობაზე. ამას კარგად აცნობიერებენ მსხვილი კომპანიები, მაგრამ მცირე ბიზნესს, სამწუხაროდ, ამის „დრო არა აქვს".
კადრების დენადობა და ცოდნის გადაცემის პრობლემა. გასული საუკუნის ბოლოს იაპონიაში ძალზედ დაფასებული იყო თანამშრომლის სიცოცხლის ბოლომდე დასაქმება. ეს დაკავშირებული იყო იმასთან, რომ კომპანიაში მისი ცოდნა უნიკალურად მიაჩნდათ, ხოლო მისი გადაცემა სავარაუდო მემკვიდრისათვის ხაგრძლივ და რთულ საქმედ. დღეს კი ასეთ პრატქიკას უკვე თითქმის ვეღარ ნახავთ ამომავალი მზის ქვეყანაში.
იმისათვის, რომ ყოველი მუშაკის წასვლა არ იწვევდეს მასთან ურთიერთობაში მყოფი პერსონალის მუდმივ თავის ტკივილს, აუცილებელია კომპანიაში ისეთი წესის შემოღება, რომლის მიხედვითაც საწარმოს თითოეული თანამშრომელი უნდა მონაწილეობდეს კომპანიის ცოდნის ბაზის შევსებაში.
მაგალითად, თუ ლაპარაკია გაყიდვების მენეჯერზე, მაშინ 2-3 შეხვედრის შემდეგ ის ვალდებულია ქაღალდზე გადმოიტანოს მათ შორის ყველაზე რთული. მნიშვნელოვანია ტიპური პრობლემების გადაწყვეტის ვარიანტების აღწერა და მათი საშუალებით ჩამოყალიბებულ კეისების ნაკრებთან მოხერხებული მიდგომის უზრუნველყოფა. რასაკვირველია, შეუძლებელი იქნება ყველა კითხვისგან თავის არიდება, მაგრამ უნდა შეეცადოთ არ გამოგივიდეთ ერთი და იგივეს შესახებ ორჯერ მოყოლა.
საერთო დროისადმი საერთო მიდგომა. ნებისმიერ კომპანიაში არსებობენ ყველაზე გამოცდილი მუშაკები, კომპეტენტური სპეციალსტები, წარმატებული მენეჯერები - მოკლედ, ისინი, ვინს სხვადასხვა მიზეზთა გამო უფლებამოსილია პასუხი გასცეს სხვადასხვა კითხვებს. და მათი შრომა განსკუთრებით მნიშვნელოვანია, ხოლო დრო კი ძვირფასი. აქედან გამომდინარე, საჭიროა მისი განსაკუთრებით აკურატულად ხარჯვა, ხოლო ამისათვის რამდენიმე წესი არსებობს:
- ყველა კითხვა მხოლოდ მკაცრად განსაზღვრულ საათებში:
- საუბარი უნდა მიმდინარეობდეს წინასწარ შედგენილი კითხვების მიხედვით. დამწყებ სპეციალისტს შეუძლია ერთხელ მიმართოს დამრიგებელს კითხვების სრული ჩამონათვალით და არ უნდა მოაცდინოს ის ახლად წარმოშობილი სიძნელეებით;
- აუცილებელია „თანამშრომლის კაბრის" არსებობა, ე. ი. რაღაც F.A.Q-ის (კითვხა=პასუხების ჩამონათვალის) მაგვარი, რომელშიც განმარტებული იქნება ყველაზე დამახასიათებელი პრობლემური სიტუაციების გადაწყვეტის გზები.
და კიდევ: ყველა თანამშრომელს უნდა ესმოდეს და აფასებდეს არა მხოლოდ თავისი, არამედ კოლეგებისა და ბიზნეს-პარტნიორების დროსაც. ეს შიდაკორპორატიული ეთიკის საკითხია.
საქმიანი ურთიეთობა. თუ სოციალური ქსელები უფრო ხშირად იბლოკება საშუალო და მსხვილი კომპანიების სისტემური ადმინისტრატორების მიერ, სმს-ები მაინც „კანონიერად" რჩება, რადგანაც მრავალი ხელმძღვანელი მათში ხედავს კომუნიკაციების სასარგებლო და უკვე ჩვეულ ინსტრუმენტს.
პრაქტიკაში თანამშრომლების 90%-ს არ სჭირდება ონლაინ-მესენჯერები. როგორ უნდა გამოავლინოთ ის დანარჩენი 10 პროცენტი, რომლებიც ICQ-ს დახმარებით გამოიმუშავებენ კომპანიისათვის ფულს? სთხოვეთ მათ წერილობით დაასაბუთონ მათთვის ონლაინ-მესენჯერების საჭიოება. როგორც წესი, უკვე ამ ეტაპზე ნათელი ხდება, ვინ და რისთვის ურთიერთობს ინტერნეტით.
ერთერთმა გაყიდვების მენეჯერმა მსგავს წერილში დაწერა, რომ სოციალური ქსელები მას სჭირდება მომავალი კლიენტის შესახებ აუცილებელი ინფორმაციის მისაღებად: მის მიდრეკილებებზე, ინტერესებზე, გარშემო მყოფ ადამიანებზე. ეს მყარი არგუმენტია და მასაც ამიტომ აღარ აუკრძალეს ამ ქსელებით სარგებლობა, რადგან მან შესძლო ამ ინსტრუმენტის სწორად და საქმიანად გამოყენება. თუმცა, იმისათვის, რომ კომინიკაციის ეს არხი გამიყენებოდეს მხოლოდ ბიზნეს-მიზნებისათვის, აუცილებელია ისეთი დოკუმენტის შედგენა, რომელსაც ხელს მოაწერს ონლაინ-მესენჯერით მოსარგებლე ყველა თანამშრომელი.
მასში ზუსტად უნდა იყოს ნათქვამი, რომ ICQ სამუშაო ინსტრუმენტია, რომელიც მუდმივად მოწმდება უსაფრთხოების სამსახურისა და სისტემური ადმინისტრატორის მიერ. აგრეთვე ისიც, რომ ქსელში მიმდინარე მოლაპარაკებები გაანალიზდება მენეჯერების მიერაც. და კიდევ: მნიშვნელოვანი საქმეების განხილვა შეიძლება მხოლოდ ტელეფონით, ელექტრონული ფოსტით ან პირადი შეხვედრისას და არავითარ შემთხვევაში ICQ-ს საშუალებით.
სამუშაო სივრცე. როგორი უცნაურიც არ უნდა იყოს, აქაც მკაცრი სტანდარტები უნდა მოქმედებდეს და ეყრდნობოდეს შემდეგ წესებს:
- სამუშაო მაგიდაზე უნდა იყოს მხოლოდ ის დოკუმენტები, რომლებიც შესაძლოა საჭირო გახდეს სამუშაო დღის განმავლობაში, ყველაფრი დანარჩენი კი არქივში უნდა გადავიდეს;
- არქივი უნდა შეიცავდეს ოპერატიულ მასალებს, რომლებშიც შეიძლება იყოს ისეთი დოკუმენტები, რომლებიც შესაძლოა საჭირო გახდნენ უახლოეს დროში; და ასევე კაბრები დამუშავებული დოკუმენტებით;
- ზემოთ აღწერილი დებულებები გამოსაყენებელია კომპიუტერის მონიტორზე სამუშაო მაგიდის მიმართაც. დაიჯერეთ, რომ ეს ყველაფერი ნამდვილად შეუწყობს ხელს თანამშრომელთა დროის ოპტიმიზებას.
თანამშრომელთა კონტროლი და თვითკონტროლი. როგორც უკვე ითქვა ადრე, ყველაფერი იწყება ხელმძღვანელიდან. იმისათვის, რომ სწორად დაუსახოს თანამშრომლებს ესა თუ ის ამოცანა, მენეჯერს უნდა გააჩნდეს რეგულარულად შესავსები დღიური. და რა ჩანაწერები უნდა გაკეთდეს მასში? ის უნდა დაიყოს ოთხ გრაფად ან ბლოკად
- დღეისათვის აუცილებელი ამოცანები;
- დღეისათვის სასურველი ამოცანები;
- ჩემგან დელეგირებული ამოცანები;
- ადრე დელეგირებული ამოცანები, რომლებიც უნდა შემოწმდეს დღეს. მნიშვნელოვანია იმის ნახვა, თუ ამ დელეგირებული ამოცანებიდან რომლებია რეალურად შესრულებული. ასევე სასარგებლოა ყოველდღიური წერილობითი ანგარიშის პრაქტიკის შემოღება. რასაკვირველია, ბევრი თანამშრომელი უკმაყოფილო დარჩება იმით, რომ მათ დრო „უაზრო ფორმალობებში" დაიხარჯება.
სინამდვილეში კი, ეს „ფორმალობები" ძალზედ მნიშვნელოვანია. და აი, რატომ:
- თანამშრომელს შეეძლება დღის ბოლოს სისტემაში მოიყვანოს საკუთარი აზრები და შეადგინოს მეორე დღის სამუშაო გეგმა;
- თუ თანამშრომელს მთელი დღის განმავლობაში არაფერი გაუკეთებია, მას, ყოველ შემთხვევაში, აღარ ექნება იმის ილუზია, რომ დაკავებული იყო სასარგებლო საქმიანობით (რაც ხშირად ხდება);
- თუ მუშაკს ეცოდინება, რომ სამუშაო დღის ბოლოს ანგარიში ექნება დასაწერი, ის შეეცდება დიდი მოცულობის სამუშაოს შესრულებას;
- ხელმძღვანელი ფლობს ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ რამდენად დატვირთულია ესა თუ ის მუშაკი, ვინ მუშაობს უფრო ეფექტიანად, როგორ სრულდება მისი ამოცანები. მოხერხებულობა იმაში მდგომარეობს, რომ რომ ყველა მონაცემი წერილობი იქნება დაფიქსირებული და ადვილად შესამოწმებელია. შეძლებისდამაგვარად, თვეში რამდენჯერმე ხელმძღვანელმა კომენტარები უნდა გაუკეთოს ასეთ ანგარიშებს.
რამდენიმე ვარიანტი არსებობს იმისა, თუ როგორ გააუმჯობესოს ხელმძღვანელმა საკუთარი ბიზნესი და როგორ შთააგონოს თანამშრომლებს დროის უფრო ეფექტიანად გამოყენების აუცილებლობა. მაგალითად, მოსაწევ კუთხესთან ბრძოლაში ძალზე ეფექტიანი აღმოჩნდა საკმაოდ მოულოდნელი კომბინაცია. უპირველეს ყოვლის, უნდა აიკრძალოს კოლექტიური მოწევა და ამის შედეგად თანამშრომლები დღეში 10-12-ჯერ გასვლის ნაცვლად გავლენ მხოლოდ 3-4-ჯერ და არა 15, არამედ 3-4 წუთით. შეიძლება სიმბოლური პრემიის დაწესებაც მათთვის, ვინც მოწევას თავს დაანებებს.
